Desde hace varias décadas, una bebida ha acompañado a los mexicanos en las tradicionales taquerías o en las tortas de la esquina, el jugo Boing, producido por Cooperativa Pascual; esta empresa, cien por ciento mexicana, hoy se enfrenta al impuesto a bebidas azucaradas, pero, sobre todo, a las grandes compañías refresqueras que, con mayores presupuestos, llevan ventaja en el mercado.

A diferencia de empresas trasnacionales, que disponen de grandes recursos para sortear el pago de nuevos impuestos, las compañías nacionales, como la Cooperativa Pascual, enfrentan mayores presiones operativas y productivas que reflejan sus efectos desiguales en el pago de impuestos.

Actualmente, con nuevos impuestos sobre bebidas azucaradas, la Cooperativa enfrenta una reconfiguración y reinvención como una empresa que, a lo largo de su historia, se ha adaptado y transformado sin perder su carácter social.

Pascual, al igual que sus competidores y el resto del país, recibió una noticia complicada el ocho de septiembre de 2025; se trataba de un incremento al Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) sobre bebidas azucaradas.

Ese día, Claudia Sheinbaum Pardo anunció que el incremento a la tasa del IEPS para bebidas azucaradas se aplicaría a partir del 1° de enero de 2026 y precisó que pasaría de 1.64 pesos a 3.08 por litro, lo que se tradujo en un alza de 87.8 por ciento.

Tras el anuncio, el proyecto fue enviado al Congreso Federal en el Paquete Económico 2026. Durante su discusión, el aumento al IEPS fue aprobado por Morena y sus partidos aliados bajo el argumento de fortalecer la política de salud pública e incrementar la recaudación, pese a las advertencias de la industria sobre posibles efectos negativos en el consumo y el empleo.

Empresas de la industria refresquera, principalmente trasnacionales como CocaCola o PepsiCo, comenzaron “a mover sus fichas”: las compañías optaron por una estrategia de ajustes graduales en precios, una mayor promoción de bebidas sin azúcar y bajas en calorías, así como el reforzamiento de su discurso sobre la reformulación de productos y la autorregulación.

En el caso de CocaCola, la empresa aceleró la diversificación de sus productos, priorizando marcas “cero” y reducidas en azúcar, mientras buscó diluir el impacto del nuevo impuesto entre distintos productos y presentaciones. Esta estrategia, respaldada por su escala operativa y capacidad financiera, le permitió amortiguar el golpe fiscal.

Un impacto desigual

Con estas estrategias ya en marcha, el aumento al IEPS dejó de ser una posibilidad y se convirtió en una realidad jurídica. El impuesto fue aprobado formalmente por el Congreso de la Unión en noviembre de 2025, en el Paquete Económico 2026, y quedó establecido que se activaría a partir del 1º de enero de 2026 ante un nuevo entorno fiscal para toda la industria de bebidas en el país.

Para productores de menor escala, el escenario fue distinto. Sin la capacidad financiera ni la diversificación de las grandes trasnacionales, el nuevo IEPS supuso una amenaza a los márgenes de operación y obligó a replantear decisiones fundamentales.

Durante las semanas previas a la aprobación definitiva de la iniciativa, la senadora del Partido Revolucionario Institucional (PRI), Carolina Viggiano Austria, afirmó que la emblemática Cooperativa Pascual estaba en riesgo de quebrar al no poder costear el nuevo impuesto.

La declaración de la legisladora inmediatamente provocó especulaciones sobre si la empresa cerraría sus puertas. Sin embargo, Héctor Eduardo Martínez Cruz, presidente del Consejo de Administración de Pascual, descartó los rumores.

Según declaraciones de Martínez, la empresa no contempla cerrar ni retirar sus productos de los anaqueles, pero reconoció que la medida fiscal representa un “duro golpe” para la Cooperativa ya que, al no contar con capital trasnacional, su operación depende únicamente de recursos propios.

De refresquera privada a proyecto cooperativo

La Cooperativa Pascual no comenzó como un proyecto empresarial tradicional, sino como el desenlace de un conflicto laboral que generó un modelo cooperativo inédito en la industria de bebidas en México.

Desde la oficina destinada al departamento de Auditoría de Pascual, en la alcaldía Venustiano Carranza, Ciudad de México (CDMX), Salvador Torres Cisneros, gerente de este departamento, cuenta que la empresa ha sido rentable, en parte gracias a la aceptación de los consumidores.

Pascual fue fundada a finales de los años treinta y principios de los cuarenta por Rafael Víctor Jiménez Zamudio como una Sociedad Anónima, una figura de capital privado cuyo control y toma de decisiones recaían en los accionistas, no en los trabajadores. Bajo este esquema, la empresa operaba con una lógica empresarial tradicional, jerárquica y centralizada, orientada prioritariamente a la rentabilidad del capital invertido.

En entrevista, Torres Cisneros, quien ingresó a la compañía como obrero en 1980, cuenta que si bien hasta ese momento la empresa fundada por Víctor Jiménez ya contaba con una trayectoria consolidada en la industria refresquera, se subestimaba la participación de los trabajadores.

“No había aguinaldos, utilidades ni prestaciones; y los sueldos eran bajos, también los tiempos de trabajo eran demasiado extendidos; de tal forma que se iba generando una inconformidad en la base trabajadora que, en 1982, detonó en un movimiento laboral”, recordó el ahora gerente.

Las peticiones de los trabajadores se produjeron en un contexto complicado para la economía mexicana pues, en ese año, bajo la presidencia de José López Portillo, el país atravesó una severa crisis económica derivada de inestabilidad en los mercados petroleros, alto endeudamiento externo y un incremento de las tasas de interés.

De acuerdo con un artículo de Eduardo Vega López, economista y académico de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), en ese año, la inflación casi llegó a un nivel de 100 por ciento, lo que resulta alarmante si se considera que, en la actualidad, el índice de precios llega casi a cuatro por ciento.

“Así, los mayores costos financieros, tributarios y salariales de las empresas eran transmitidos a los consumidores mediante la elevación de los precios del mercado. Los bienes y servicios encarecidos impulsaban la petición de nuevos aumentos salariales (…) La revisión salarial pasó de ser anual a semestral y más adelante trimestral”, se lee en el documento.

En medio de esta crisis, la empresa, aún bajo el modelo capitalista, se negó a aplicar los incrementos salariales establecidos por el Gobierno Federal para combatir la inflación, lo que llevó a los trabajadores a manifestarse.

Salvador relató que, en ese momento, la relación entre la empresa y los empleados resultaba tensa: “viene el mes de mayo de 1982. No hay reparto de utilidades y ahí fue el acabose, porque la empresa definitivamente no estaba dispuesta a dar nada por los trabajadores”.

Derivado de esta situación, narró, iniciaron un movimiento de “brazos caídos” que agudizó las tensiones entre la fuerza laboral y el patrón; al mismo tiempo acabó con la vida de dos de sus compañeros.

“Es un movimiento que dura tres años; no fue muy sencillo; tuvo sus etapas. En la primera etapa desafortunadamente fallecen dos trabajadores: Álvaro Hernández García y Concepción Jacobo García. Son sacrificados por la empresa que da una respuesta muy violenta en vez de negociar, (…) lo que hace es agudizarlo; de tal manera que termina con el asesinato de dos compañeros”, reveló Salvador al reflexionar sobre aquellos días de lucha.

Después de estas fricciones, los trabajadores regresaron a la compañía, pues la empresa se comprometió a no tomar represalias contra los manifestantes e incrementar los sueldos. No obstante, las malas prácticas continuaron, obligando a la fuerza laboral de Pascual a protestar nuevamente en mayo de 1983.

“Atravesamos por momentos muy difíciles, uno de ellos fue la toma de la Secretaría del Trabajo (ST); otro fue la represión de los granaderos (…) tuvimos un grupo de trabajadores que esquirolearon el movimiento”, añadió.

Salvador recuerda que, en medio del conflicto, los trabajadores discutieron tres caminos posibles, cada uno con consecuencias distintas: forzar la reapertura de la empresa mediante la intervención del gobierno; convertirla en una compañía estatal; o asumir el control y transformarla en una Sociedad Cooperativa.

“López Portillo había terminado su sexenio, y empezaba el de Miguel de la Madrid y envió un escrito donde nos dice que si decidimos convertirnos en cooperativa tendríamos todo el apoyo”, aclaró.

Con el respaldo político abierto, la decisión se formalizó meses después. Para agosto de 1984, durante una asamblea previa a la audiencia, se acordó que los bienes de Refrescos Pascual S.A. serían adjudicados en favor de los trabajadores, que se comprometieron a operar la empresa bajo el Sistema Cooperativo. El proceso culminó el 27 de mayo de 1985, cuando la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual S.C.L. dio inicio formal a sus actividades.

El reto de operar sin apoyo bancario

El arranque, sin embargo, no fue sencillo. La nueva cooperativa nació sin acceso al sistema financiero y sin capital externo. “Para empezar, los bancos no nos daban crédito y menos porque íbamos saliendo de la huelga: no hubo ese financiamiento”, reportó.

Ante la falta de financiamiento, los propios trabajadores optaron por capitalizar la empresa desde adentro. Durante los primeros meses, todos –sin excepción– percibieron el mismo ingreso: “para empezar, los primeros meses solamente ganamos el mínimo; en aquel tiempo, desde el obrero general hasta el presidente del consejo. Así estuvimos como seis meses”.

La falta de acceso a servicios financieros permanece, en nuestros días, como una de las causas que llevan a la quiebra a las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en México.

Actualmente, las Mipymes representan alrededor del 99 por ciento de las unidades económicas y generan más del 80 por ciento de los empleos en México; sin embargo, cifras de la Asociación de Bancos de México (ABM) revelan que las Mipymes sólo reciben 14 de cada 100 pesos del crédito otorgado por el sector financiero, lo que las deja en desventaja frente a las grandes compañías.

En el caso de Pascual, estimó Torres Cisneros, el financiamiento también provino de una red de apoyo social integrada por sindicatos y universidades públicas. Uno de los apoyos más relevantes fue el del Sindicato de Trabajadores de la UNAM (STUNAM), que realizó un donativo directo para que la cooperativa operara.

“También estuvieron profesores del Politécnico; y nosotros, que cooperamos, por supuesto. Todas las universidades, los sindicatos de aquel momento, la sociedad civil, todos volcaron su apoyo hacia Pascual”, agregó.

Todos estos factores contribuyeron a que un proyecto empresarial no tradicional, como una cooperativa, pudiera desarrollarse plenamente. Actualmente, Pascual emplea a más de cuatro mil personas y produce nueve marcas distintas, entre las que destacan Pato Pascual, Lulú, y el emblemático Boing! De acuerdo con Salvador, el nombre de este jugo es la expresión de un sonido, pues no tiene significado ni traducción.

El vínculo con el campo mexicano

Además de su actividad industrial, la Cooperativa ha desarrollado una vertiente social y comunitaria: cuenta con un centro recreativo destinado al esparcimiento y la convivencia de trabajadores y público en general, así como con una fundación cultural que impulsa actividades artísticas y educativas en apoyo a la formación de jóvenes mexicanos, de acuerdo con los principios solidarios que originaron el proyecto cooperativista.

En su proceso de elaboración, la Cooperativa participa en el segmento de bebidas a base de fruta y mantiene el uso de azúcar de caña como uno de sus insumos principales, una materia prima ampliamente cultivada en el campo mexicano.

Torres Cisneros subrayó que, si bien el debate público ha “satanizado” a las bebidas azucaradas, no todos los productos del mercado utilizan azúcar, ya que algunas empresas han optado por endulzantes alternativos, como la fructosa. En contraste, el uso de azúcar de caña, explica, representa un respaldo directo a la producción agrícola nacional.

El vínculo con el campo mexicano se extiende también al abasto de fruta. Tan solo el año pasado, Pascual adquirió alrededor de 32 mil toneladas de fruta producida en México.

El mango es el insumo principal que se produce en regiones desde Veracruz y el sureste del país, pasando por Chiapas y Oaxaca, hasta zonas productoras del noroeste como Culiacán. A éste le siguen la guayaba, proveniente principalmente de Michoacán y el Bajío, así como otras frutas como tamarindo, guanábana y fresa; esta última tiene fuerte presencia en estados como Guanajuato y Colima.

Previamente, Eduardo Martínez, presidente del Consejo de Administración de la empresa, alertó que el incremento a los impuestos sobre bebidas azucaradas también se traduciría en la disminución de compra de estos insumos.

Una menor producción implicaría, de manera directa, una reducción en la demanda de insumos agrícolas, lo que afectaría a productores rurales, jornaleros y economías regionales que dependen de estos cultivos, un sector históricamente vulnerable y altamente dependiente de la demanda industrial.

Ante las implicaciones que la nueva medida supone para la empresa, los cooperativistas y los productores agrícolas, Pascual está enfocándose en dialogar con las autoridades para conseguir un trato más equitativo para operar con regularidad hacia el próximo periodo.

Para Torres Cisneros, el nuevo impuesto es “realmente desproporcionado” y denunció que, si bien la medida supone “un impacto muy fuerte”, están enfocados en salir adelante.

A 45 años de su ingreso a Pascual, y tras haber atestiguado el proceso que derivó en la constitución formal de la Cooperativa, Salvador mira al pasado con orgullo y nostalgia y lo resume de la siguiente manera: “En una cooperativa, el proyecto lo construimos todos; nadie más que otro (…) en una cooperativa se reconoce más el trabajo humano: es el principal ingrediente”.

Así, el caso de Pascual refleja los alcances y límites de la política fiscal en México, pero a su vez, la competencia en el mercado, donde las compañías de gran capital terminan consumiendo las de menores ingresos, empresas conocidas como monopolios. Pascual, mediante un modelo de cooperativa, se encuentra compitiendo en desventaja con las mismas reglas.